Переход с 1С:УПП на 1С:ERP за 10,5 месяцев

Количество АРМ: 200

Отрасль: Машиностроение

– Комплексная автоматизация (ERP)

– Управленческий учет
– Бюджетирование
– Казначейство
– Регламентированная отчетность
– Первичные документы
– Бюджетная отчетность
– Управление производством
– Планирование производства
– Управление затратами и расчет себестоимости
– Планирование запасов
– Контроль качества готовой продукции
– Управление закупками
– Управление взаимоотношениями с поставщиками
– Планирование закупок
– Транспортная логистика (TMS)
– Управление оптовыми продажами
– Планирование продаж
– Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)

– 1С:ERP Управление предприятием

Компания является крупным российским производителем профессионального холодильного оборудования. Ассортимент продукции включает более 10 000 наименований и представлен на рынках более чем 20 стран.

За время деятельности разработано порядка 25 000 модификаций оборудования.

Численность персонала превышает 2 500 человек. На территории России функционирует разветвлённая сервисная сеть, обеспечивающая техническую поддержку оборудования для предприятий общественного питания и торговых объектов.

Производственные мощности позволяют ежегодно выпускать:
– До 2,5 млн м² сэндвич-панелей для холодильных камер;
– Порядка 105 000 моноблоков и сплит-систем;
– Более 153 000 холодильных шкафов.

Проект реализован на базе 1С:ERP Управление предприятием 2.5 в рамках комплексной автоматизации предприятия с численностью более 2 500 сотрудников и 200 АРМ. Работы выполнены в сжатые сроки — 10,5 месяцев, с одновременным запуском всех функциональных областей в промышленную эксплуатацию с 1 января 2025 года.

В ходе проекта выполнена нормализация и перенос НСИ и остатков, настроены интеграции с историческими системами и внешними сервисами, включая 1С:ЗУП, 1С:Документооборот, торговое оборудование, клиент-банк, ЭДО, EDI и специализированные системы сервисного обслуживания.

Особое внимание было уделено производственному контуру: реализованы подсистемы планирования производства и управления качеством, механизм серийного учета готовой продукции и полуфабрикатов, а также инструменты оперативной работы цехов. Для ускорения ввода первичных данных разработаны специализированные АРМы, что позволило сократить трудозатраты пользователей до 60%.

Финансовый контур охватил бюджетирование, казначейство, учет затрат и расчет себестоимости с учетом особенностей вспомогательного производства.
Проект сопровождался разработкой методических материалов, включая регламент управления НСИ и методику расчета себестоимости.

Общий объем трудозатрат по проекту составил 18 000 человеко-часов. Запуск выполнен на актуальном релизе длительной поддержки 1С:ERP с последующими обновлениями в период опытно-промышленной эксплуатации.

— Автоматизировать и унифицировать бизнес-процессы компании.
— Обеспечить оперативность и полноту отражения всех данных по хозяйственным процессам в управленческом и регламентированном учете.
— Повысить оперативность и качество учетных данных компании.
— Автоматизировать казначейские и финансовые процессы компании.
— Выстроить систему управления корпоративной НСИ.
— Ускорить подготовку регламентированной и управленческой отчетности.
— Обеспечить сохранность данных и накопление статистики, необходимой для принятия управленческих решений.
— Обеспечить актуальную поддержку и обновление новой системы, соответствующей требованиям законодательства.

Задачи проекта

1. Прекращение поддержки используемой ИС:
— Используемая система «1С:Управление производственным предприятием» (1С:УПП) подлежит прекращению поддержки вендором с 2026 года.
— Система была существенно кастомизирована, но требует перехода на современное решение на платформе «1С:Предприятие 8».

2. Отсутствие автоматизированного планирования и контроля денежных средств:
— В 1С: УПП отсутствовал функционал планирования и контроля расхода денежных средств.
— Согласование заявок на расходование ДС осуществлялось вручную через электронную почту.

3. Низкая эффективность процесса бюджетирования и консолидации данных:
— Планы расходов по ЦФО собирались вручную с использованием электронных таблиц и почты.
— Фактические данные для план-фактного анализа также собирались вручную в Excel на основе регламентированного учета.
— Бюджеты велись в таблицах, что приводило к:

• несвоевременному внесению данных,
• отсутствию контроля за их подготовкой.

— Низкая скорость формирования, корректировки и согласования бюджетов и отчетности.
— Качество отчетов и прогнозов зависело от отдельных сотрудников с уникальными знаниями, что снижало надежность управленческих решений.

4. Неоптимальная организация производственных бизнес-процессов:
— Бизнес-процессы на предприятии были организованы неэффективно:

• работа велась в системе с отключенным контролем остатков,

• это снижало точность производственного планирования и расчётов потребности в материалах.

— Функционал 1С:УПП не учитывал специфику выпуска готовой продукции, что вызывало значительный временной разрыв между фактическим выпуском изделий и их фиксацией в системе.
— Мастера цехов не могли оперативно корректировать заявки на материалы.
— Отсутствовал механизм онлайн-отслеживания брака и его устранения, что затрудняло:

• планирование,
• отгрузку заказов.

5. Недостаточная автоматизация ключевых операционных процессов:
— Не все бизнес-процессы в сфере производства, продаж, закупок и складского учета были автоматизированы в соответствии с текущими потребностями бизнеса.

6. Зависимость от ручных расчётов и электронных таблиц:
— Учет и расчёты велись в Excel, что: 

• увеличивало трудоёмкость,
• снижало достоверность данных,
• мешало оперативному принятию решений.

7. Необходимость развития управленческого учета и отчётности:
— Существовала явная потребность в автоматизации управленческого учета.
— Требовалась автоматизация подготовки бизнес-отчётности.

8. Недостаточная точность расчёта себестоимости:
— Существовала необходимость изменить подход к расчёту себестоимости продукции, особенно в части учета затрат по вспомогательному производству.

Основная уникальность проекта — выполнение в короткие сроки (10,5 месяцев) с запуском всех функциональных областей системы в эксплуатацию с 1 января 2025 года в соответствии с Технологией корпоративного внедрения. Всего на проект было затрачено 18 000 ч\ч.

В качестве единой учётной системы была выбрана 1С:ERP Управление предприятием версии 2.5. В контур интеграций вошли следующие исторические системы:

— 1С:Документооборот — корпоративное хранилище данных;
— 1С:Зарплата и управление персоналом;
— Торговое оборудование (штрихкодирование);
— Клиент-банк;
— 1С:ЭДО;
— 1С:EDI;
— Феникс (система для контроля гарантийного ремонта оборудования);
— 1С:Управление торговлей;
— 1С:Бухгалтерия предприятия.

— Контур регламентированного учета — включает одноименную подсистему, функционал которой позволяет вести бухгалтерский и налоговый учет в соответствии с нормами законодательства Российской Федерации и формировать регламентированную отчетность.

— Контур интеграций — обеспечивает передачу данных между автоматизированными системами Заказчика и взаимодействие с внешними учетными программами.

— Операционный контур — включает в себя автоматизацию учета взаиморасчетов, управления закупками, управления продажами и ценообразованием, ВЭД, управление производством, управление качеством, управление складом, запасами и доставкой, а также управление мастер-данными.

— Контур управленческого учета — включает в себя подсистемы бюджетирования, казначейства и объемно-календарного планирования.

— Контур финансовых результатов - включает в себя возможность учета расходов предприятия, управления расчетом себестоимости и получения отчетов.

Схема общей архитектуры решения